O sistema ?global sourcing? deixou de ser tendência é já é realidade

   A estratégia conhecida como ?global sourcing? (fornecimento global) é um sistema utilizado por grandes empresas mundiais para baratear os custos dos suprimentos, através de investimentos em infra-estrutura para um longo prazo, em regiões onde o custo da mão-de-obra é mais barato. Esse tema será debatido no painel ?Global Sourcing?, que será apresentado no primeiro dia do SCALA 2008, com os debatedores: César Arroyo, da Bridgestone/Bandag; Ana Gati Wechsler, da Avon e Marcelo Schmitt, da Gerdau.
   O mediador do painel, Alexandre Oliveira, do Cebralog (Centro Brasileiro de Aperfeiçoamento Logístico), diz que essa estratégia passou a ser usada com maior freqüência nos últimos 10 anos. ?Nas décadas de 80 e 90, as empresas americanas e européias procuravam por fontes de suprimentos e utilizavam a mão-de-obra de países em desenvolvimento, inclusive o Brasil. A diferença é que antes o fornecimento era feito por contrato. O movimento atrás de mão-de-obra mais barata é antigo, mas no ?global sourcing? acontece investimentos na infra-estrutura local, as empresas montam sua própria infra-estrutura nos países aonde a mão-de-obra é muito mais barata, principalmente países da Ásia e do Leste da Europa. Hoje, a mão-de-obra no Brasil não é considerada barata. Há uma estatística que diz que nos Estados Unidos a mão-de-obra custa US$ 100, na França custa US$ 80, no Brasil US$ 16 e na China US$ 2. Esse movimento exige muito investimento, um custo alto e é usado quando o produto também é global e tem um bom faturamento, porque pode pagar o que foi investido. O ?global sourcing? acontece tanto para compras de suprimento de nível 1, de peças e componentes, até o produto acabado?.

Bridgestone/Bandag

   César Arroyo Filho, da área de Supply Chain Service da BBTS (Bridgestone/Bandag Tire Solution), explica como funciona, na prática, o ?global sourcing?.
?As empresas estão fazendo isso, o caminho de excelência é caminhar para o ?global sourcing?, porque você reduz redundância, custos, os seus recursos são melhores canalizados. Existem diferenças locais, claro, todos os mercados têm as estratégias locais, mas muitos dos recursos realizados podem ser aplicados de uma forma regional, para evitar uma duplicidade de esforços. Muitas empresas dizem que são globais, mas boa parte ainda são internacionalizadas ou ainda não estão num processo de ?global sourcing?. Existem as estratégias e as lideranças que são globais, ou seja, são estratégias que são aplicadas em todas as regiões seguindo um padrão, porém, adequando-se a realidade de cada mercado.
   Essa adequação é necessária, é necessário no ?input? do local, mas o guarda-chuva maior, esse é global. Existe sim, uma centralização, de decisões, de parceiros, de esforços, porque você consegue rapidez nas ações, não é uma coisa nova, porque quando você tem uma ação globalizada, você provavelmente já iniciou numa região, você já adquiriu uma experiência, que se transfere.
   Uma coisa é você transferir, outra coisa é você começar do nada, ou cada região definir e decidir e fazer algo não observando a experiência e o conhecimento já adquirido. São duas coisas. Por exemplo, em vendas, as táticas locais são muito fortes, existem programas de ações globais, há pacotes que essas táticas locais podem fazer uso. Isso não acontece com processos fabris, processos administrativos e uma série de outros processos, que têm determinado padrão e uma adequação também local, porém o grosso porte segue um padrão.
   A Bridgestone é uma empresa global no sentido de atender todos os mercados, porém, como organização, ela ainda não é global, ela também está num processo de caminhar para isso. A Bandag, que é uma outra empresa adquirida, já tem maior experiência global, é uma empresa menor e tinha uma integração muito grande em todos os mercados onde atuava, por exemplo, Ásia e Europa, América Latina, África do Sul e Austrália, tudo isso fora os Estados Unidos e Canadá, onde era a matriz.
   Então na Europa, ou mesmo no Brasil, antes de tomar uma decisão, de fazer um investimento local, você tem o nós chamamos de ?coorprocess?, ou seja, existem os processos que não atuam na operação propriamente dita, mas eles têm todo um leque, que indica que antes de você criar alguma coisa no seu processo, veja o que nós temos já no nosso leque, tanto para oportunidades novas. Então, se alguma coisa que já foi feita no México se aplica na Ásia, ou vice-versa, ou na Europa, ou alguma coisa lá se aplica em outras regiões, não vamos inventar a roda novamente, vamos utilizar o aprendizado que a organização já teve, onde já investiu. Então, não começar do zero, começar sempre de uma base de experiência.
   Hoje a Bridgestone/Bandag são empresas juntas na qual uma tem experiência global, a outra está caminhando para isso. Cada uma tem a sua forma de atuar, seu jeito de administrar. A Bridgestone é fabricante de pneu e a Bandag é fabricante de recapagem de pneus de carga e ela tem um braço que chama BPS, que é a parte que presta serviços aos caminhoneiros. O Brasil produz e exporta e também há fábricas na Costa Rica, Venezuela, Argentina e México, nos Estados Unidos, na Ásia e na Europa.
   A verdade é que ou as empresas estão se integrando ou elas estão se unindo, porque é um requisito do cliente. A Bridgestone e a Bandag até então, no passado, eram concorrentes, porque você fazendo recapagem, você tira pneu novo. Só que é uma demanda do cliente de ter uma performance do pneu novo mais a recapagem. Então nada mais justo do que fechar o pacote e trabalhar fortemente no que é importante para o cliente. Praticamente agora, depois de um ano de união, é que está havendo efetivamente a sinergia das duas empresas.
   Hoje você pode atuar em qualquer mercado e não estar necessariamente no mercado. A Bandag, para cuidar de todas as áreas internacionais, tem sede em Campinas. E o enfoque é justamente esse, não vamos desperdiçar energia, vamos utilizar a base que nós já possuímos. Muitas vezes uma região não conhece o que a outra região possui nem sabe como fazer proveito disso. Então é preciso pessoas que têm visão e conhecimento do todo para ter como ajudar no local. Você ser ótimo num ponto só, não basta para o todo. Na verdade, esse ?global? vê o todo e aonde que se gera energia e se canaliza maiores esforços.?

Avon Industrial

   Ana Gati Wechsler é diretora de Manufatura da Avon Industrial Ltda. Ela comenta como essa empresa, surgida nos Estados Unidos, pratica as estratégicas globais e ao mesmo tempo respeita as peculiaridades do mercado brasileiro.
?A Avon é uma empresa global, americana, e ela foi estruturando a cadeia de supply chain ao longo dos anos e hoje o supply chain é global. Dentro do supply chain tem a área de negócio e a área de supply chain. A área de supply chain está dividida em planejamento, compras, manufatura e a entrega. Particularmente, o planejamento, a produção e a entrega têm uma característica mais local/regional, embora elas tenham uma linha de subordinação mais global. Entretanto o sourcing é extremamente global. Então todos os funcionários hoje, que trabalham em compras (que é o sourcing), eles estão dentro de uma estrutura global. Eles podem estar locados dentro de um país, de uma região, ou no global, para trazer benefícios de compras centralizadas.
   A Avon é uma empresa que inova muito, coloca muitos produtos novos no mercado, é uma das empresas que mais coloca produto novo no mercado, na área de consumo e então há um desenvolvimento de embalagens e produtos, também global, fazendo com que essa padronização de produtos, que antes era muito pequena, com o tempo cresceu muito, facilitando o trabalho de sourcing para poder fazer compras regionais, locais e globais, de acordo com as necessidades e também levando em consideração o tempo de vida do produto, as ferramentas que vão ser desenvolvidas nos fornecedores, o desenvolvimento dos fornecedores.
   Então aí houve um ganho de escala e um benefício financeiro muito grande que ainda está sendo implementado na empresa, com esse ?global sourcing?. Ainda não está tudo padronizado, existem produtos locais. A tendência é que com o passar dos anos, cada vez mais, com os lançamentos, eles estão sendo padronizados.
   Mas sempre vai haver produtos mais antigos, ou mais estratégicos para um determinado país ou para uma região. Por exemplo, o Brasil é o único país que tem desodorante que é à base de álcool, então continua se mantendo. O Brasil é um país aonde existe uma demanda por fragrâncias, por perfumes com maior volume, em frascos maiores e com essências muito diferentes, mais cítricas, quando comparadas com países onde há clima mais frio, acima do Equador.
   Então existem produtos desenvolvidos especialmente para o Brasil. Isso acontece para os mercados grandes, porque o Brasil é o maior negócio de cosméticos da Avon no mundo, ou para países onde possa valer a pena, ou uma coisa muito estratégica, para não perder mercado, para se manter competitivo.?

Por Guto Paschoal